La transformación digital ha llegado para innovarlo todo. Los servicios de campo y las empresas que abastecen productos o brindan servicios a domicilio (paquetes, bienes de consumo y comestibles, entre otros) se encuentran bajo fuertes presiones de mejorar, apoyándose de la tecnología. Los clientes van un paso adelante de los negocios, pues por su comportamiento se pueden deducir criterios, diseñar mejoras, establecer ideales y conocer opiniones. Los clientes adentrados en el mundo digital utilizan nuevos canales para obtener información. Sus experiencias en ese mundo los lleva a pedir encuentros personalizados, libres de errores. Y si estos ocurrieran, exigen una resolución rápida.
¿Cómo satisfacen las empresas con visión de futuro las demandas del cliente actual? Abordaremos cuatro puntos importantes en lo que toca a la digitalización de servicios en campo.
Just In Time (JIT), o justo a tiempo, es la promesa digital a la que están obligadas hoy las empresas. Con la ayuda de la transformación digital, esta promesa tiende a orientar las estrategias para mejorar servicios y procesos, con la programación y la entrega encabezando la lista. Al llevar JIT a los servicios en campo, las empresas pueden mejorar drásticamente el enrutamiento y la programación. En teoría, esto significa que podrían entregar un producto o un servicio en el momento exacto, ni demasiado temprano ni demasiado tarde. En la práctica no resulta tan sencillo. Para comenzar, necesitan saber quién necesita qué y cuándo. Luego de eso, han de atender dos cuestiones.
La adecuación de la oferta y la demanda no solo consiste en mantener la reserva de oferta óptima, sino que también significa encontrar la manera más eficiente de hacer que correspondan. Depende de conocer la demanda con precisión, asunto en el que los servicios en campo juegan un papel crucial, pues recopilan datos al respecto directa, actualizada y puntualmente. Al digitalizar esos servicios, no solo se automatiza la recopilación; los datos se entregan en tiempo real a los procesos de depuración y análisis, donde la inteligencia artificial y el aprendizaje automatizado desempañarán roles más y más prominentes.
También se necesitan acuerdos laborales flexibles, para ajustar el personal en campo según picos y caídas de demanda: entre las principales empresas de servicios en campo, las prácticas de programación se han convertido en el factor distintivo de las políticas laborales.
Equilibrar la oferta y la demanda también subraya la necesidad de contar con pronósticos. Sin datos más y más precisos, es imposible que los activos de negocio disponibles casen siempre con los volúmenes de demanda.
Al digitalizar los servicios en campo es indispensable renovar un proceso tradicional, implementando algoritmos avanzados que pueden tomar una gran cantidad de información del “internet de las cosas” (ver tabla). Si después de cada entrega al cliente se ajustan los pronósticos en automático, se genera un gran impacto con la demanda y la oferta, pues los activos de la empresa se encuentran automatizados, lo que significa que se gastarán menos recursos para realizar cada proceso.
El autor Nicholas Carr argumentó que la TI se estaba convirtiendo en un producto básico y que “las oportunidades para obtener ventajas basadas en TI ya están disminuyendo”, porque la barrera de entrada para usarla bajaba*. Quince años después, ante la magnitud de las innovaciones, lo pensó dos veces.
Identificamos cuatro recursos de la tecnología digital que abren nuevas oportunidades para transformar la operación de los servicios en campo:
El potencial de beneficios que las nuevas tecnologías brindan es amplísimo. Pero solo fructificarán si su uso respalda las estrategias y los procesos comerciales con información relevante. Esto también es válido para los minoristas de servicios, que dependen de múltiples componentes tecnológicos.
Además de mejorar la eficiencia y la eficacia de la operación del negocio, la tecnología también debe acercar a los dos actores, las empresas y sus clientes. El objetivo es mejorar la visibilidad de toda la cadena de valor, tomando en cuenta las siguientes actividades.
La exactitud con la que se pueda pronosticar la demanda puede mejorar significativamente la estructura de costos. Las técnicas tradicionales manejan solo un puñado de variables, mientras que los algoritmos de aprendizaje amplían sus capacidades de manejo con el paso del tiempo.
No es solo cuestión de costos. Perfil de cliente, patrones de compra, región y competencia regional lo condicionan, si se emplean técnicas de análisis avanzadas para establecerlo. Implica una interconexión estrecha entre mercadotecnia, producción y aprovisionamiento, y tiene suficiente poder como para lograr que los proveedores ajusten los suyos a la baja.
La gestión de pedidos debe estar en condiciones de crear órdenes por petición expresa o con base en los pronósticos. Además, permite consultas de seguimiento o de historial de pedidos y por supuesto, genera facturas por entregas cumplidas, cuyo envío se automatiza.
Tener un rastreo de rutas que conlleve un buen sistema de gestión de pedidos enriquece el valor de servicio y genera una ventaja competitiva. En las operaciones de servicio en campo, el principal factor de éxito consiste en equilibrar el grado de urgencia para entregar cada pedido con los recursos disponibles: dotación de vehículos y personal, más opciones de ruta.
Hacer un buen seguimiento en el punto de venta permite conservar la capacidad de responder a las solicitudes adicionales de los clientes, según se presenten. Es importante contar y registrar esta información en tiempo real dentro de un portal de colaboración. Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata en la operación diaria.
Atender adecuadamente a un cliente permite conservarlo toda la vida. Pero es preciso un paso más allá: las herramientas de monitoreo remoto y las técnicas de mantenimiento predictivo facilitan que lo conozcamos, no solo para superar sus expectativas sino para intimar con él en cuanto a sus preferencias, sus necesidades presentes y lo que pudiera desear más adelante. Pero
Implementar recursos nuevos implica un aspecto crucial, la medición de resultados. Las áreas en las que la atención se debe concentrar son la efectividad de los nuevos procedimientos y la satisfacción de clientes. Conocer el rendimiento es el indicador que los directivos requieren para comprobar que la solución está logrando el valor de negocio buscado.
De tiempo atrás se demostró que es de cinco a siete veces más caro encontrar un nuevo cliente que retener uno existente. Aminorar la deserción de clientes apenas 5% puede aumentar las ganancias hasta en un 75%**. Además, los clientes habituales son mucho más indulgentes que los nuevos en términos de sensibilidad al precio. Por eso, el sentir del cliente es el aspecto más importante para considerar en el proceso hacia una buena estrategia digital. Los aspectos esenciales son dos:
Adquirir una vista de 360° del cliente significa aprovechar la combinación correcta de datos de transacciones e información de marketing. Configurar un perfil digital de cada uno implica recabar y combinar los datos de todos los puntos y momentos de contacto, incluidos los centros de llamadas, las entregas en campo, la actividad de mercadotecnia, la facturación y los cobros.
Darle al cliente el producto o servicio adecuado cuando lo desea o necesita es la aspiración de todo negocio. Si logra entender la necesidad del cliente tanto o más de lo que el cliente mismo lo hace, la empresa asegura su ventaja competitiva.
Al tratar de crear flexibilidad estratégica en su operación de servicio en campo, cada negocio se topará con desafíos propios. La magnitud de cambio interno que deba efectuar dependerá de los elementos del programa que adopte.
Pero la transformación digital de los servicios en campo solo avanzará significativamente para mejorar los servicios y las operaciones si las empresas consiguen gestionar adecuadamente los datos. Es ahí donde la mayoría de las organizaciones tropieza. Al optar por la analítica de avanzada, no es raro oír que se señalen como los obstáculos más grandes a la procuración de la tecnología y la contratación de las personas capacitadas. Los aspectos más importantes son los siguientes tres.
El volumen de datos complejos y no estructurados que la digitalización reúne limita las posibilidades de gestionar datos de los recursos tradicionales. Los responsables de aportar análisis necesitan concentrarse en transformar la infraestructura de TI existente y mejorar capacidades específicas, para manejar grandes cantidades de datos de manera rentable: ingesta, almacenamiento, procesamiento, extracción, análisis y presentación.
El análisis de datos y el personal especializado que sepa aprovecharlos para extraer nuevos conocimientos es un recurso al que acude un número creciente de empresas en gestión de campo, pues definitivamente ayudan a crear mejores estrategias comerciales.
La competencia por contratar personal con las pericias indicadas proviene de todas direcciones. Para quienes no disponen de recursos infinitos, una posibilidad más certera la dan los enfoques de desarrollo de talento interno, con los que se cultiva a los colaboradores que poseen las habilidades relevantes y están deseosos de evolucionar hacia el mundo de la analítica avanzada.
Desde hace más de quince años, en Lennken Group nos hemos mantenido a la vanguardia de la era digital, con todo y la vertiginosa velocidad a la que no deja de evolucionar. Contamos con experiencia, capacidades y elasticidad más que comprobadas para ayudarte a implementar las tecnologías que harán de tus servicios en campo un modelo de atención y cuidado al cliente.
* Nicholas G. Carr: “IT Doesn’t Matter” en Harvard Business Review, mayo 2003. ** Hong, M., Pham, H., Hagen, C., Walters, N. (s.f.) Field Services Races Towards Digital., Kearney. Recuperado el 23 de septiembre de 2020 de https://www.kearney.com/digital-transformation/article?/a/field-services-races-towards-digital-article
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