Dicho del modo más elemental, Business Intelligence (inteligencia de negocios) consiste en aprovechar datos, sean de la actividad de una empresa o del entorno en el que actúa, para la toma de decisiones.
Ya sea que se trate de una persona o de todo un departamento dentro de una empresa, los encargados de la inteligencia de negocios deben atender cinco asuntos para cumplir exitosamente su función en torno a los datos.
Los avances y propagación de las tecnologías digitales ponen hoy a nuestro alcance numerosos recursos para realizar estas tareas. La posibilidad de integrar unos sistemas con otros propicia además que los datos se compartan entre diferentes áreas (finanzas con recursos humanos, por decir algo). Con esto se amplían las posibilidades de llegar a conclusiones más acertadas, pues se tiene como punto de partida una visión más completa de cualquier situación.
Aprovechando las funciones de Business Intelligence, los servicios de campo resultan un campo fértil del cual puedes cosechar considerables beneficios. Ninguna instancia de servicio de campo es exactamente igual a la anterior ni a la siguiente, pues todas atienden necesidades particulares de los clientes individuales. Examinadas caso por caso, cada instancia te dice poco.
Pero bajo la óptica de una muestra estadística, el conjunto de datos que caracteriza cada instancia —fecha, duración, necesidad atendida, resultado, recursos materiales consumidos, personal involucrado, apreciación del cliente, etc.— se convierte en un fondo de información al que se puede acudir una y otra vez, analizándolo desde diferentes enfoques.
Además, se trata de una fuente de información que se alimenta y actualiza constantemente, con la operación cotidiana de los servicios mismos, particularmente si están digitalizados. Explorarla mediante las herramientas de BI proporciona nuevos insights sobre un amplio espectro de cuestiones, que van de lo más práctico, como mejorar la puntualidad de los agentes de campo, a lo más amplio, como el desarrollo de estrategias para lograr la ventaja competitiva de la organización.
Veamos seis casos, de lo inmediato a lo trascendental. Tome en cuenta el lector que describen situaciones que son válidas según la naturaleza de cada negocio y no aplican para todos y cada uno.
Medir la satisfacción del cliente
Las áreas de servicio de campo tienen la mejor oportunidad de recabar la información sobre la satisfacción del cliente. Es cuestión de formular preguntas cuyas respuestas se expresen en grados cuantificables.
El cliente puede evaluar cuestiones como tiempo de respuesta, pericia del personal de campo, amabilidad y calidad del trabajo. Son cosas que importan a la clientela y permiten a la organización mejorar la impresión que deja y por extensión, la percepción de marca.
El corolario es obvio. Cuando se tiene la medida de la satisfacción y se conocen los porqués, determinar los pasos para mejorarla no es más que cuestión de pensarlo dos minutos.
Disminuir costos operativos
Cuidar los costos operativos es imprescindible para las áreas de servicios en campo, en particular porque pueden representar un gasto operativo más que un ingreso, según el caso. Pero la más pequeña disminución puede representar a largo plazo ahorros de cientos de miles de pesos.
Un rubro particularmente importante es el inventario. Operar el servicio exige disponer de suficientes refacciones como para atender a cada cliente en una sola visita. Pero abre el riesgo de comprar de más, lo que congela capital de trabajo al tratarse de piezas de baja rotación, o lo que es peor, tener que descontarlas si se vuelven obsoletas.
Los análisis de Business Intelligence pueden reducir los costos del inventario detectando tendencias de consumo, al alza o la baja. Al momento de reabastecerse, la organización cruza la demora en abastecimiento con la probabilidad de permanecer en almacén y toma decisiones informadas.
Otros rubros son el combustible y la energía en general. Con datos sobre el costo de mantener motores o generadores andando se pueden resaltar las áreas de ineficiencia. Será el caso de motores viejos o atrasados en mantenimiento, que una vez identificados se someten a un análisis de costo, reparación o liquidación y reemplazo.
Cumplir con los indicadores de desempeño
Establecer metas de desempeño es el paso inicial y necesario en este aspecto. Pero también se necesitan medirlas y evaluar si son asequibles.
Por ejemplo, se pueden contar cuántos clientes se atendieron en una semana y cotejarlo contra el número de agentes de servicio. Unas cuantas semanas de medición revelarán si se necesitan más agentes, más vehículos o ambos. Pero también pueden mostrar la conveniencia de ajustar la meta a la realidad operativa detectada.
Los registros de instalación de refacciones también revelan su verdadera duración, que se compara contra la vida útil estimada. En última instancia, los datos pueden representar la diferencia entre mantener o cambiar al proveedor de piezas.
Identificar oportunidades
Supongamos el caso de un cliente cuyas estadísticas de solicitudes de servicio sugieren que algunos de sus aparatos, equipos o herramental fallan por obsolescencia o antigüedad. Esa situación presenta una oportunidad de venta.
El ejemplo ilustra el hecho de que entre los datos históricos que un área de servicio conserva, en los expedientes de las empresas o personas que atiende, se esconde la posibilidad de cerrar nuevos acuerdos o desarrollar nuevos servicios.
Ese es el sentido del análisis predictivo. Las organizaciones pueden identificar tendencias y necesidades que emergen al examinar los datos del pasado. Además, un hecho más que comprobado es que las operaciones de venta cruzada o de recompra son más lucrativas, porque un cliente nuevo invariablemente exige una mayor inversión de esfuerzo de adquisición.
Evaluar y recompensar con precisión
La satisfacción del cliente es la piedra de toque para el servicio de campo. Y los agentes de servicio, la pieza clave. En el caso de clientes insatisfechos, ¿qué tanto se debe al servicio recibido y qué tanto, a factores extrapersonales?
Un aparato con más reparaciones que el promedio, por ejemplo, merece análisis más detenido, si además recibe atención del mismo agente. Más que un problema generalizado, puede tratarse de una combinación desafortunada. Otro tanto será un agente cuyos clientes tienden a expresar molestia o insatisfacción.
La ventaja de contar con datos numéricos está en que eliminan los factores de personalidad, que siempre tienen un sesgo subjetivo. Los promedios de desempeño de los individuos son indicios de sus destrezas técnicas y humanas. A las áreas de personal les dan mejor conocimiento de causa sobre recompensas, necesidades de capacitación o nuevos reclutamientos.
Programar servicios
El internet de las cosas, junto a otras innovaciones tecnológicas, significan importantes mejoras en los recursos para recabar datos sobre las refacciones de recambio periódico. Los sensores de recolección en una maquinaria de producción pueden ser cientos y el resultado, grandes avances en la precisión para predecir las necesidades de mantenimiento o reemplazo.
Esta información les da a las áreas de mantenimiento una gran ventaja: asignar tareas y personal por anticipado es infinitamente menos costoso que hacerlo reactivamente, bajo presión. Al mismo tiempo, se verifica la disponibilidad de piezas o, en su caso, se elaboran las requisiciones necesarias.
Pronosticar las necesidades de personal y capacitación
El análisis de las tareas cumplidas también puede contribuir a planear las necesidades de capital humano. A los recién reclutados se les tiene que dar capacitación y permitir que reúnan “horas de vuelo” suficientes.
Reasignar al personal disponible para disponer de mayor flexibilidad al asignar tareas aumenta la capacidad de trabajo. Pero ese recurso tiene límites y eventualmente será necesario reclutar más personal. Mientras más tiempo dispongan las áreas de recursos humanos, más candidatos podrán evaluar, ubicando los que mejor encajan en la cultura empresarial.
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