En el actual entorno de negocios bancario, caracterizado de manera destacada por la desregulación y la aparición de las empresas fintech (cuyos modelos de negocio depende esencialmente de las tecnologías digitales), las instituciones de banca tradicionales han visto el progresivo estrechamiento de sus márgenes de ganancia. Una clientela más sofisticada y un abanico de opciones en constante crecimiento, donde compiten las ofertas tradicionales y las de reciente aparición, obligan a buscar nuevas vías de mejorar la rentabilidad.
En esencia, las instituciones bancarias disponen de dos estrategias para lo anterior. Por un lado, está el crecimiento externo, adquiriendo una masa de clientes más y más voluminosa. Las limitaciones de este camino son, por un lado, que la población susceptible de ser bancarizada tiene una dimensión establecida y por el otro, que hay un piso absoluto para el precio de los productos y servicios, por debajo del cual no hay volumen de colocación que proporcione rentabilidad.
Por el otro, está el camino de crecer la rentabilidad de cada cliente ya adquirido. Para tal fin es necesario mejorar su experiencia: conseguir que sea un consumidor más fiel, más dispuesto a contratar otros servicios o productos (cross sale y upsale) y más inclinado a funcionar como portavoz de la entidad bancaria por los beneficios que le brinda. El éxito de esta estrategia descansa sobre la prestación de un servicio diferenciado, con la sensibilidad necesaria como para detectar oportunamente la aparición de nuevas necesidades y aprovecharlas, convirtiéndolas en oportunidades de negocio a través de nuevos productos o servicios.
Esta vía ofrece gran potencial de desarrollo para la institución bancaria, sin embargo, es importante considerar que deposita el peso de los buenos resultados sobre su gente. Hoy por hoy, los bancos necesitan personas que no se limiten a transmitir mecánicamente la información, sino que asciendan al nivel del asesor que comprende la necesidad del cliente. El crecimiento institucional se vuelve función de la calidad y desarrollo del capital humano, que se convierte en el recurso protagónico. Por extensión, toca a las áreas de recursos humanos actualizarse de manera que se satisfagan sus funciones de acuerdo a los requerimientos actuales.
Reclutamiento. Implementar un proceso de selección riguroso y sistemático, que asegure la selección de personas con la capacidad de entablar relación personal diferenciadas con sus clientes, aunque el punto de partido sean productos o servicios escasamente diferenciables de los de la competencia.
Contraprestaciones. Desarrollar y operar un sistema de retribuciones variables, que recompense de manera proporcional a los elementos de mejor desempeño, no solo para asegurar su retención sino para estimularlos hacia mayor productividad.
Desarrollo de personal. Garantizar la mejora continua en cuanto al nivel de atención y asesoramiento que se da a clientes cada vez más exigentes y con mayor cultura financiera, a la vez que desarrolla los valores éticos, en pro de alcanzar mayores niveles de confianza y credibilidad en la relación cliente-institución.
Clima de trabajo. Desarrollar una comunicación interna que cultiva el sentimiento de pertenencia, promueve y recompensa la colaboración interna y estimula los propósitos de alcanzar siempre los más altos niveles de desempeño.
No es una tarea menor. Cumplirla exitosamente hace inevitable que las áreas de recursos humanos acudan a las soluciones digitales de gestión de capital humano y se sirvan de sus capacidades para concentrar, almacenar y distribuir grandes volúmenes de información. A nivel operativo, estos sistemas automatizan labores que en el mundo del papel y el lápiz resultan titánicas, como disponer de un organigrama y un directorio de personal actualizado al minuto, gestionar los procesos para autorizar vacantes, permisos y vacaciones o registrar retardos, ausencias o tasas de colocación de productos. A nivel estratégico, minimizan la inversión de esfuerzos en la obtención de reportes sobre cuestiones tan diversas (y tan necesarias para la acertada toma de decisiones) como los costos salariales, la prevalencia de factores psicosociales que impiden mejorar el clima laboral o la inversión necesaria para la capacitación.
6 medidas a tener en cuenta para implementar una solución tecnológica de capital humano
En el mercado existe una variada oferta de soluciones, todas con una mayor o menor adaptabilidad a las necesidades particulares de las organizaciones. Sin embargo, lo más importante para quienes deciden adoptar su implementación consiste en tener presente seis cuestiones, cuya correcta atención es determinante para lograr que la herramienta sea adoptada y bien aprovechada a nivel interno.
Implementar un sistema de gestión del capital humano puede dar a la organización bancaria dos grandes y valiosos beneficios. Libres de lo rutinario, los responsables de los recursos humanos disponen de tiempo para concentrarse en definir estrategias, trazar planes de mejora, asegurar la calidad y dar un verdadero impulso al desarrollo del personal. A la organización le aporta el recurso que en la actualidad es la clave de su prosperidad: capital humano de excelencia.
Lennken Group cuenta con todos los recursos y experiencia para servir como socio tecnológico de las instituciones bancarias en la implementación de sistemas para gestionar su capital humano. Envíanos un correo a contacto@lennken.com, para iniciar la conversación.
