El éxito en el sector bancario: un buen manejo del recurso humano

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En el actual entorno de negocios bancario, caracterizado de manera destacada por la desregulación y la aparición de las empresas fintech (cuyos modelos de negocio depende esencialmente de las tecnologías digitales), las instituciones de banca tradicionales han visto el progresivo estrechamiento de sus márgenes de ganancia. Una clientela más sofisticada y un abanico de opciones en constante crecimiento, donde compiten las ofertas tradicionales y las de reciente aparición, obligan a buscar nuevas vías de mejorar la rentabilidad.   

En esencia, las instituciones bancarias disponen de dos estrategias para lo anterior. Por un lado, está el crecimiento externo, adquiriendo una masa de clientes más y más voluminosa. Las limitaciones de este camino son, por un lado, que la población susceptible de ser bancarizada tiene una dimensión establecida y por el otro, que hay un piso absoluto para el precio de los productos y servicios, por debajo del cual no hay volumen de colocación que proporcione rentabilidad.  

Por el otro, está el camino de crecer la rentabilidad de cada cliente ya adquirido. Para tal fin es necesario mejorar su experiencia: conseguir que sea un consumidor más fiel, más dispuesto a contratar otros servicios o productos (cross sale y upsale) y más inclinado a funcionar como portavoz de la entidad bancaria por los beneficios que le brinda. El éxito de esta estrategia descansa sobre la prestación de un servicio diferenciado, con la sensibilidad necesaria como para detectar oportunamente la aparición de nuevas necesidades y aprovecharlas, convirtiéndolas en oportunidades de negocio a través de nuevos productos o servicios.  

Esta vía ofrece gran potencial de desarrollo para la institución bancaria, sin embargo, es importante considerar que deposita el peso de los buenos resultados sobre su gente. Hoy por hoy, los bancos necesitan personas que no se limiten a transmitir mecánicamente la información, sino que asciendan al nivel del asesor que comprende la necesidad del cliente. El crecimiento institucional se vuelve función de la calidad y desarrollo del capital humano, que se convierte en el recurso protagónico. Por extensión, toca a las áreas de recursos humanos actualizarse de manera que se satisfagan sus funciones de acuerdo a los requerimientos actuales.  

Reclutamiento. Implementar un proceso de selección riguroso y sistemático, que asegure la selección de personas con la capacidad de entablar relación personal diferenciadas con sus clientes, aunque el punto de partido sean productos o servicios escasamente diferenciables de los de la competencia. 

Contraprestaciones. Desarrollar y operar un sistema de retribuciones variables, que recompense de manera proporcional a los elementos de mejor desempeño, no solo para asegurar su retención sino para estimularlos hacia mayor productividad.  

Desarrollo de personal. Garantizar la mejora continua en cuanto al nivel de atención y asesoramiento que se da a clientes cada vez más exigentes y con mayor cultura financiera, a la vez que desarrolla los valores éticos, en pro de alcanzar mayores niveles de confianza y credibilidad en la relación cliente-institución.  

Clima de trabajo. Desarrollar una comunicación interna que cultiva el sentimiento de pertenencia, promueve y recompensa la colaboración interna y estimula los propósitos de alcanzar siempre los más altos niveles de desempeño.  

No es una tarea menor. Cumplirla exitosamente hace inevitable que las áreas de recursos humanos acudan a las soluciones digitales de gestión de capital humano y se sirvan de sus capacidades para concentrar, almacenar y distribuir grandes volúmenes de información. A nivel operativo, estos sistemas automatizan labores que en el mundo del papel y el lápiz resultan titánicas, como disponer de un organigrama y un directorio de personal actualizado al minuto, gestionar los procesos para autorizar vacantes, permisos y vacaciones o registrar retardos, ausencias o tasas de colocación de productos. A nivel estratégico, minimizan la inversión de esfuerzos en la obtención de reportes sobre cuestiones tan diversas (y tan necesarias para la acertada toma de decisiones) como los costos salariales, la prevalencia de factores psicosociales que impiden mejorar el clima laboral o la inversión necesaria para la capacitación.  

6 medidas a tener en cuenta para implementar una solución tecnológica de capital humano 

En el mercado existe una variada oferta de soluciones, todas con una mayor o menor adaptabilidad a las necesidades particulares de las organizaciones. Sin embargo, lo más importante para quienes deciden adoptar su implementación consiste en tener presente seis cuestiones, cuya correcta atención es determinante para lograr que la herramienta sea adoptada y bien aprovechada a nivel interno. 

  1. Invierta tiempo y talento en la definición de los procesos to be (como se quiere que sean en un futuro) en lugar de trasladarlos al mundo digital as is (copiándolos en la forma que tienen hoy), para lograr un máximo de automatización y una correcta asignación de responsabilidades en los tres niveles, sucursal, regional o corporativo. Las políticas de definición y pago de bonos y comisiones, por citar un ejemplo, se pueden determinar en forma centralizada, reservando a los niveles subordinados la determinación específica de las metas a lograr. 
  1. Destine tiempo suficiente al análisis de la herramienta que elige, asegurándose de que ofrezca una solución integral. Deberá abarcar todos los elementos de la cadena de valor del recurso humano, desde el proceso de atracción de talento hasta la definición y seguimiento de los planes de carrera, pasando por todo lo intermedio: elaboración de contratos, armado del expediente electrónico individual, pagos de nómina y compensaciones, etc. Considere desde un principio que la implantación ocurrirá por fases y defina la secuencia que más le conviene, equilibrando entre las prioridades de negocio de la organización y las metas que son de fácil obtención (low hanging fruits). Aproveche que una suite completa se puede implementar y poner a punto módulo por módulo, ajustándose al nivel de madurez con el que la organización avanza en el aprovechamiento de la herramienta. Analice la amigabilidad (o usabilidad) del sistema, así como su flexibilidad, de modo que permita, si es el caso y por citar un ejemplo, que a nivel de sucursal se delegue la contratación de promotores, cajeros o asesores financieros.  
  1. Desarrolle su business case no solo en términos de reducción de costos o de mayor rapidez. Analice y justifique el proyecto en términos de una herramienta que facilita identificar el potencial de cada individuo, que ayuda a las personas a fijarse y alcanzar sus metas de desarrollo como persona y como colaborador, que permite llevar a la práctica un esquema de compensaciones que considera con justicia la relación responsabilidad-desempeño en función de logros documentados y que mejora de manera efectiva la comunicación interna y el clima laboral. 
  1. Establezca un canal de comunicación con el área de TI sobre la decisión de automatizar los procesos de capital humano, de modo que pueda responder oportunamente a nuevos y más estrictos requerimientos en cuanto a protección de datos y ciberseguridad, apoyándose en proveedores de su elección para atender esas cuestiones. 
  1. Asegúrese de contar con un líder de proyecto que tenga las competencias necesarias para determinar prioridades, inspire al equipo responsable de la ejecución del proyecto, mantenga una comunicación fluida con todos los grupos de interés (los stakeholders, como se les conoce en el lenguaje de la administración empresarial) y pueda equilibrar una mirada global del problema con la actuación a nivel local. Sea un recurso interno o alguien contratado exprofeso, debe concentrarse de tiempo completo en la implementación, lo mismo para persuadir a toda la organización de las ventajas de la herramienta como para manejar el cambio (change management) sin tropiezos ni fricciones. 
  1. Incluya un socio tecnológico responsable de instalar y configurar el sistema, que cuente con niveles de entendimiento equivalentes acerca de las tecnologías de la información como de la administración empresarial.  

Implementar un sistema de gestión del capital humano puede dar a la organización bancaria dos grandes y valiosos beneficios. Libres de lo rutinario, los responsables de los recursos humanos disponen de tiempo para concentrarse en definir estrategias, trazar planes de mejora, asegurar la calidad y dar un verdadero impulso al desarrollo del personal. A la organización le aporta el recurso que en la actualidad es la clave de su prosperidad: capital humano de excelencia. 

Lennken Group cuenta con todos los recursos y experiencia para servir como socio tecnológico de las instituciones bancarias en la implementación de sistemas para gestionar su capital humano. Envíanos un correo a contacto@lennken.com, para iniciar la conversación.  

Patricia Limón Ayala

Como directora de estrategia de capital humano, soy responsable de procurar la implantación de las mejores prácticas en cuanto al desarrollo del capital humano, lo mismo entre nuestros clientes que de manera interna. Cuento con más de 20 años de experiencia en administración empresarial.

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