Tres iniciativas empresariales para mejorar el trabajo remoto

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La velocidad con la que se precipitaron los acontecimientos en la primavera de 2020 nos tomaron a todos desprevenidos. Literalmente, a todo el mundo. Otro evento que también resultó sorprendente fue la velocidad con la que gran número de organizaciones continuaron funcionando con la fuerza de trabajo confinada a los hogares. Los niveles de desempeño se alteraron pero sostuvieron su viabilidad.  

Si mediante encuesta generalizada se preguntara por los sentimientos que con mayor persistencia han distinguido las jornadas laborales desde casa, las sensaciones de sobrecarga y desbordamiento figurarán prominentemente. La bandeja de entrada en el correo electrónico está más repleta y desatendida que nunca, mientras las juntas remotas se apilan una tras otra. “Sobrecarga digital” podría ser el nombre de este malestar.  

Paradójicamente, las respuestas que esa fuerza laboral sobre recargada ha dado cuando de tanto en tanto se anuncia el retorno generalizado a la polaridad casa-oficina, es mixta por decir lo menos. Junto a los que la desean han aparecido muchos en contra. Esa reacción es inesperada y además, contradictoria. ¿Cómo resistir volver a la rutina anterior si todos hemos visto que el trabajo remoto es una experiencia tan marcada por el agobio? 

En qué consiste el problema 

En un texto publicado por la directora de Analítica de Personal de Microsoft se señala como principal causa del malestar lo que ahí se describe como “tiempo de colaboración”. El malestar expresado en forma de insatisfacción con el equilibrio entre trabajo y vida personal está en proporción directa con la cantidad de tiempo que se destina a la colaboración mediante recursos remotos. A más video y chat, mayor sensación de malestar.  

La misma correlación se descubrió entre el número de correos electrónicos enviados. Siendo así, no sorprende que el grado de malestar fuera más pronunciado entre quienes encima de todo, son quienes envían una mayor cantidad de correos en horarios fuera de la jornada laboral. 

A reserva de que los psicólogos industriales indaguen con mayor detenimiento, parece que cuando se tiene que prestar atención a los demás en una videoconferencia, cuando se redacta un correo o cuando se mantiene el hilo de la conversación, la necesidad de concentrarse en los intereses de los otros resta mucho a la sensación de logro y de utilidad personales. Dicho de otra forma, el grado de satisfacción que se obtiene de cumplir un trabajo está muy relacionado a la posibilidad de disfrutar de periodos importantes destinados solo a las tareas que son responsabilidad e interés individual y le atañen directamente a una persona.  

Otro efecto comprensible del confinamiento ha sido la caída en las solicitudes de vacación. ¿A qué consumir días de descanso si no hay forma de viajar? En un inicio pareció más prudente reservar esa prestación, pues se dio poco crédito a quienes pronosticaron que el problema sanitario persistiría al menos dos años, apuntando a la experiencia de la pandemia de influenza a principios del siglo XX. Pero los análisis también revelan una correlación entre el grado de malestar entre las personas y las vacaciones que han optado por posponer. 

Iniciativas en beneficio de todos 

Hoy por hoy, todo indica que la situación casa-oficina del pasado es eso, pasado absoluto. Los modos de trabajo híbrido se perfilan como la opción más probable, si bien cada caso determina en qué proporción. A través de políticas de trabajo, de las áreas de recursos humanos y de la capacitación de sus mandos medios, las organizaciones tienen de su lado amplias posibilidades de mejorar la condición de su personal en el modo remoto. Proponemos tres iniciativas específicas. 

Fijar prioridades. En este sentido, la iniciativa y el liderazgo recaen directamente en los superiores. Imposible esperar que sean los subordinados quienes lo pidan. Fijar prioridades implica aceptar una realidad que a nadie agrada: no todo se puede en el tiempo que cada quien quisiera. Algo tiene que ir primero y algo, después. Cuando quien está a la cabeza fomenta entre su equipo el establecimiento de prioridades, al mismo tiempo les delega el poder de decisión pero al mismo tiempo los involucra en la obtención del resultado. 

Fijar prioridades tiene un efecto positivo en otro sentido, que atañe directo al malestar de sobrecarga digital por exceso de videoconferencias. Establecer el hábito de fijar prioridades necesariamente invita a determinar quiénes realmente deben participar en tal o cual junta y, llegado el caso, a evaluar si de veras se necesitan todas las juntas periódicas que se tengan programadas. Del mismo modo, se abre espacio para establecer prioridades en cuanto a la agenda de la junta, abriendo pausas de descanso entre los diversos asuntos a tratar. 

Promover los lapsos de trabajo individual. Puesto que se tienen prioridades en cuanto a las actividades, también se debe fomentar que las personas respeten mutuamente los periodos en los que se concentran en su contribución individual. Una queja generalizada en torno al trabajo remoto es que las horas de trabajo se “desparraman” hacia horas inhábiles. Cuando los lapsos de trabajo individual están más definidos ocurren menos interrupciones y distracciones, lo que fomenta que cada persona avance más rápido. En lugar de la sensación de agobio e insuficiencia, se fomenta la contraparte, el progreso. 

La tecnología digital puede contribuir en este sentido. Desactivar las notificaciones de escritorio o programar el envío de correos para la siguiente jornada son recursos al alcance de todos. Del mismo modo está el establecer acuerdos o políticas, por ejemplo, determinar que el lapso de respuesta a un correo puede extenderse hasta tantas horas antes que se comiencen a enviar recordatorios o reiteraciones. Como extensión de fomentar los lapsos de trabajo individual está el fomentar que la revisión de la bandeja de entrada al correo ocurra en lapsos definidos y por tiempos limitados. 

Fomentar que se tomen descansos. Tal vez una enseñanza que la pandemia nos deje sea el aprender las diferencias sutiles entre descanso, vacación y viaje. No toda vacación tiene que ser un viaje. De tal manera, si la pandemia nos acota a tal grado las posibilidades de viajar, esto no significa que debamos renunciar a los lapsos de descanso, lejos del trabajo.  

Cambiar el punto de vista entraña un cambio cultural que tomará tiempo. Una vez más, las empresas y el personal que dirige están en posición de impulsar el cambio. Las razones aceptables para las ausencias no necesariamente deben relacionarse a la diversión o la enfermedad fisiológica. De alguna forma, a las organizaciones les conviene abrir espacio a la observancia de fiestas religiosas o la necesidad del descanso terapéutico y la prosecución del bienestar anímico. Finalmente, es importante que el personal se sienta apoyado cuando siente la necesidad de una ausencia. Una posibilidad de lograrlo de modo concreto es que en cada área se establezca con cierta claridad quién suplanta a quién en las ausencias, para tranquilidad de quien se ausenta pero también para fomentar el sentido de colaboración y reciprocidad: hoy por mí, mañana por ti. 

Cada individuo tiene la responsabilidad de adquirir hábitos que contribuyan a su bienestar. Pero las empresas también tienen la responsabilidad de facilitar las condiciones que propicien lo anterior entre su personal. En la medida en que ambas partes hagan lo que está a su alcance, el foco de la atención se orientará hacia lo importante: no se trata de estar ocupado sino de obtener resultados. El entorno laboral híbrido ya es una realidad y a todos conviene encontrar los modos de hacerlo fructífero, para provecho de todos. 

Patricia Limón Ayala

Como directora de estrategia de capital humano, soy responsable de procurar la implantación de las mejores prácticas en cuanto al desarrollo del capital humano, lo mismo entre nuestros clientes que de manera interna. Cuento con más de 20 años de experiencia en administración empresarial.

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