Claves para el éxito a futuro en ventas B2B

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Recientemente, la reconocida consultora Gartner dio a conocer un documento cuyo título, traducido al español, es por demás atrayente: Cinco formas en las que las compras B2B del futuro reescribirán las reglas de cómo vender con efectividad.

Los autores condensan el resultado de sus indagaciones en tres hallazgos: 

  • La dinámica de compra B2B está transformándose a gran velocidad, pero son pocos los que están respondiendo con la rapidez que la situación exige. 
  • Los chief sales officeres (jefes de ventas en la jerga de Gartner) deben cambiar su mentalidad: en vez de liderar a vendedores, deben liderar procesos de venta con un enfoque “primero digital”. 
  • Las organizaciones más progresistas innovarán los modelos de venta digital, apalancando la analítica de negocios para abordar a los clientes por diversas vías. 

Antes que nada, se debe tener presente que en el ámbito B2B (negocio a negocio), el llamado customer journey es infinitamente más complejo que en situaciones B2C (negocio a consumidor).  Los planteamientos del documento deben tomarse como lo que son, pautas y metas generales, amplias y poco específicas. Traducirlas en acciones concretas exige todavía aplicar largas horas de reflexión y puesta a prueba, para medir su efectividad y ajustarlas o desecharlas. Estas acciones se deben tomar en relación a cinco tendencias que los autores identifican como causantes de la acelerada transformación, el primero de sus hallazgos. Veamos dichas tendencias una por una. 

1. La creciente complejidad del B2B  

Partimos de lo ya señalado: inclusive los procesos B2C que no son cotidianos, como contratar un crucero vacacional o adquirir un automóvil con todo y seguro, involucran solo unos cuantos interesados y son relativamente lineales.  

Las compras B2B difícilmente siguen un proceso lineal: los avances, derivaciones y retrocesos abundan. Gartner incluye un mapa de proceso que considera cuatro cuestiones principales: identificar la necesidad, explorar las soluciones, definir los requerimientos y elegir al proveedor. Aun con ese ordenamiento, el diagrama incluye hasta 50 situaciones posibles, desde descargas de white papers hasta recortes presupuestales o juntas para revisar cotizaciones. Además, las decisiones de compra B2B se dan con creciente frecuencia en el contexto de un cambio interno por parte del cliente.  

¿Qué hacer? Los proveedores B2B necesitan encontrar la manera de acallar cualquier incertidumbre del comprador sobre lo que está adquiriendo. Pero además, deben atender sus dudas acerca de lo que su adquisición implica en términos de cambio institucional. 

Gartner llama a este doble desafío como change enablement, habilitación para el cambio. La labor de comunicación del proveedor debe ir más allá de la dinámica propia del proceso B2B y considerar el alcance del cambio organizacional implícito. Tiene que acompañar al cliente desde el proceso de toma de decisión hasta el de manejo del cambio interno. 

2. El desplazamiento del agente de ventas 

De manera paralela han cambiado las preferencias del cliente en las interacciones que sostiene con sus proveedores. El agente de ventas, que antes era el canal de preferencia, ha cedido más y más espacio a las interacciones por medios digitales.  

De consecuencia más profunda es un cambio generacional entre los tomadores de decisión. Según investigaciones de Gartner, el grado de escepticismo ante los mensajes de un representante es entre entre los millennials hasta el doble que el de los tomadores de decisión en generaciones anteriores. Casi la mitad de los que son “digitales de nacimiento” prefiere prescindir de cualquier interacción con representantes del proveedor. A medida que asciendan a puestos de mayor y mayor jerarquía, su preferencia “primero lo digital” tendrá más y más peso en procesos de adquisición. 

Gartner opina que los más efectivos esfuerzos de venta vía canales digitales no son hoy por hoy los de las áreas de ventas sino de mercadotecnia. Los marketers más progresistas ya dejaron atrás las hojas de especificaciones o las reseñas de producto a favor de “enriquecer la habilitación digital del comprador”.  

¿Qué significa eso? Consiste en ayudar a los clientes a gestionar de punta a punta la complejidad de un proceso de decisión de compra y navegar las implicaciones que tiene para la organización del cliente. Gartner señala que aun siendo pocas, las organizaciones que proactivamente han fusionado sus capacidades mercadotécnicas con las de ventas en un todo orgánico adoptan un modelo de salir al mercado más fluido, con puntos de contacto más inteligentes y armonizados en el conjunto. 

3. La experiencia de compra digital 

Dado que los canales digitales forman cada vez más una parte medular de la experiencia cotidiana del cliente, al investigar sobre sus opciones de compra o al solicitar bienes o servicios, es cada vez más común que las personas comparen sus vivencias B2B con las que ofrece el mundo B2C. Por supuesto, las primeras quedan mal paradas ante customer experiences tan estudiadas y pulidas como las de una tienda de ropa en línea o la compra de boletos de avión. 

Los proveedores B2B necesitan evaluar con detenimiento en qué momento y por cuáles medios es que sus clientes potenciales adquieren conocimiento sobre lo que el mercado les ofrece y las dificultades con las que se topan en el proceso de elección. La clave del éxito, según Gartner, está en ganarse la confianza del cliente, atendiendo los “puntos de fricción y los huecos de información”.  

¿Qué hacer? En una compra B2B, los stakeholders, quienes tienen poder de decisión, son numerosos y con intereses muy amplios. Esta complejidad, que puede confundir, también brinda al proveedor la posibilidad de insertarse en el proceso de toma de decisiones y participar de manera significativa. 

Gartner considera que el sitio web de un proveedor representa una gran oportunidad para el engagement con el cliente, entablar una conversación. El desafío, por supuesto, está en determinar cuáles son los recursos digitales —videos, demos, versiones de prueba, webinars o herramientas de autoevaluación— que permitirán a cierto negocio, según su industria y modelo comercial, los mejores resultados. 

4. El rastro digital del cliente 

La centralidad del sitio web empresarial empata con la creciente preferencia de los clientes por los canales digitales, ya mencionada. Todos nosotros dejamos rastros de conducta digital cada vez más y más abundantes. De igual manera, son más y más los recursos para recabar esos datos y estudiar los patrones de conducta.  

¿Qué hacer? Las áreas comerciales de las organizaciones habrán de generar engagement con sus clientes mediante modelos dinámicos, alimentados con datos extraídos de todo tipo de interacciones, sean solicitudes de información, cotizaciones, consultas al sitio web, peticiones de servicio, etc. Las herramientas de inteligencia artificial se diseñan justo para derivar conclusiones a partir de los datos que se obtienen de puntos de origen tan dispares.  

5. Información abundante y de calidad 

Al momento de investigar sobre productos o servicios, los clientes disponen de los materiales que el proveedor coloca en línea. Pero además cuentan con otras fuentes de conocimientos, como los bloggers por escrito o en video, las reseñas y los grupos de especialistas. Según Gartner, nueve de cada diez clientes estiman que la información que encuentran es de calidad, relevante y basada en evidencia. 

Pero desde la perspectiva del que compra, tener un alto aprecio por la información encontrada no equivale a resolver una necesidad. En cierto sentido, la hace más apremiante. Ahogado en una marejada de información, el cliente no acierta a identificar lo que le conviene, según su situación y necesidades particulares. 

¿Qué hacer? Para que los proveedores aborden su labor de venta, Gartner propone aplicar el concepto de sense making. “En el curso de los próximos cinco años —pronostica—, las mejores organizaciones comerciales prepararán a sus agentes para que aborden a sus clientes de un modo muy diferente”. En lugar de fungir como fuentes de información, los vendedores exitosos pivotarán a una nueva posición. Asesorarán al cliente a conseguir que todo lo que han aprendido, provenga de donde provenga, tenga sentido (makes sense) en relación a su necesidad.  ara que los proveedores apliquen al abordar su labor de venta, la consultora Gartner en cierto modo regresa a su punto de partida, las personas.  

Al enfatizar este enfoque “asesorativo” en lugar del tradicional objetivo “informativo”, Gartner en cierto modo regresa al punto de partida, las personas. Los que compran se han habituado a tomar la iniciativa mediante autoaprendizaje en línea. Equipados con esos conocimientos, preferirán cerrar los acuerdos de compraventa con quienes les ayuden a organizarlos en un todo coherente en relación a sus necesidades concretas. 

Mauricio Prieto

CEO de Lennken Group

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