En un blog anterior sobre el mundo de los negocios, tratamos el significado de un término de actualidad, la “transformación digital”. El confinamiento de gran parte de la fuerza laboral por la pandemia del covid-19, sumado a la rapidez con la que nos habituamos a las videoconferencias le presta mucho mayor relieve. Pero más allá de la circunstancia sanitaria, la transformación digital se refiere a la necesidad de ajustar los modelos de negocio y la operación cotidiana para sobrevivir ante una realidad ineludible, la aparición de competidores que aprovechan la tecnología para superar las barreras de entrada geográficas o de capital para apoderarse de los mercados.
No es un asunto que se resuelva en un proyecto. Implica una transformación importante a lo largo y ancho de cualquier empresa. También hay diversas rutas, itinerarios o maneras por las que se puede tomar por los cuernos el toro de la transformación digital. Veamos tres, en el entendido de que todos son graduales.
Esta posibilidad es casi obvia. En el c-level, el nivel jerárquico donde se está suficientemente distanciado de lo cotidiano, por medio de sesiones de consejo directivo o seminarios de pensamiento estratégico, se acuerda el programa de transformación. Enseguida, se identifica un abanico de oportunidades de negocio específicas y se procede a implementarlas a través de proyectos específicos.
No es forzoso que semejante programa se resuelva con inteligencia y conocimiento internos. Las empresas de consultoría, la banca de inversión y hasta las instituciones educativas de alta dirección pueden contribuir, pues sus perspectivas sobre economía, mercados y negocios son más imparciales.
Es por lo que esta ruta es frecuente entre las organizaciones grandes. Tienen medios para allegarse la aportación de terceros. Sin embargo, implica que en el citado c-level hay quien toma la iniciativa, trabaja para vencer la probable y natural resistencia al cambio en su nivel jerárquico y lidera la transformación hasta que permea a todos los niveles de la organización. Adelante se advierte sobre la importancia tan grande que el recurso humano tiene para la transformación digital.
2. Horizontal, centrada en el cliente
Esta ruta no depende de la jerarquía. Pero es especialmente importante —y posiblemente la más acertada para emprender la ruta— porque la experiencia del cliente está por definición al centro del significado de la transformación digital. Consiste en tomar esa experiencia como punto de partida y examinarla “en reversa” para averiguar qué cambiar o mejorar. Conocer a detalle la experiencia de los clientes en toda su amplitud no es un desafío menor, pues se conforma de una red de trayectorias con puntos de contacto cliente – empresa por diferentes canales y con motivos que van de la compra hasta el intercambio de opiniones que todos compartimos en público, nuestras customer networks, parientes, amistades, colaboradores y demás.
Este examen puede profundizar hasta el diseño de productos o servicios y aborda una pregunta crucial: ¿Se puede evolucionar el modelo de negocio para digitalizar parte del catálogo o enriquecerlo con productos o servicios digitales? Esta clase de análisis permitió a DHL introducir una mejora de servicio que hoy es estándar. Ante la imposibilidad material de acelerar la entrega de paquetes, mejoró la experiencia de sus clientes informándoles proactivamente sobre la ubicación y estado de sus envíos.
Ejemplo concreto de esta ruta lo dan las aseguradoras de automóviles que migraron su modo de atención del papel y el teléfono a las apps instaladas en los dispositivos móviles de sus clientes y sus ajustadores. Al atender la circunstancia que a todos incomoda, un incidente automovilístico, no hay punto de comparación en cuanto a eficiencia y facilidad si entran en juego la geolocalización, los mapas electrónicos con rutas, los datos biométricos y la transmisión de datos.
Los dos ejemplos dan pie al corolario: de donde deben emanar las iniciativas y el liderazgo que siguen esta ruta son las áreas de producto y mercadotecnia.
3. Por contagio
Consiste en el efecto de propagación que puede darse, de una gerencia o departamento en particular hacia los demás, cuando se alcanzan buenos resultados con una iniciativa en la que los recursos digitales son una pieza central. Probablemente sea la ruta que siguen espontáneamente la mayoría de las organizaciones medianas o pequeñas, pues su tamaño facilita que todos se enteren de lo que los demás hacen y logran.
Transformación por contagio puede ocurrir si cierta área logra buenos resultados al experimentar con marketing digital. El resultado estimula a otras áreas para seguir el ejemplo. Pero lo estrictamente “tecnológico” puede no tener una presencia decisiva. El concepto de transformación abarca también los procedimientos de trabajo. Si un área implementa exitosamente los métodos de trabajo ágiles, su mejora en el desempeño también atraerá la atención y fomentará la imitación de otros, que no quieren rezagarse. La tecnología contribuye a implantarlos y darles seguimiento, pero no es crucial, como en el ejemplo del marketing.
Lo que posibilita el buen resultado
Ocurra por una o por otra ruta, para hacer realidad un proyecto de transformación digital es importante que los que lo promueven tengan presente tres cuestiones que son parte de cualquier operación empresarial. Las necesitan examinar y decidir, en relación con cada una, qué pasos o qué medidas hay que tomar. Si no se atiende a estas cuestiones como parte del esfuerzo, las posibilidades de éxito se ven seriamente comprometidas.
Tecnología y más tecnología. La cuestión más obvia por enfrentar se refiere a la tecnología, los datos y la información. La primera aporta la infraestructura y las herramientas mediante los cuales los dos segundos se recopilan, almacenan, manipulan y aprovechan. La noción de transformación digital presupone que se recopilarán datos en volúmenes incomparablemente más grandes que lo conocido. La intención de hacerlo afectará los procesos de negocio, pues parte del asunto es que esta recopilación se automatice. Además, el aprovechamiento de todos esos datos exige que se acondicionen los recursos para almacenarlos con seguridad y más adelante, los que permitan organizarlos en paquetes de información digerible y útil para la toma de decisiones.
El ecosistema empresarial. Lo anterior lleva a otro término muy socorrido hoy día, “ecosistema”. La empresa autónoma, que lo puede todo y se ocupa de todo, es una noción cada vez más y más del pasado. Desde hace décadas, con la globalización, se dio la tendencia a concentrar los esfuerzos empresariales en las cuestiones medulares, delegando las periféricas en otras empresas. Esta estrategia implica tejer una red de aliados, la cual da la certeza de que se cuenta con sistemas redundantes que permiten atender los picos de demanda y replegarse, cuando los mercados se contraen o cambian de orientación, para reasignar el uso de recursos y responder con agilidad a las nuevas condiciones. Es entonces necesario que, al plantearse un esfuerzo de transformación digital, nos preguntemos qué conservar al interior y qué confiar a los jugadores del ecosistema propio.
Recurso humano. Las dos cuestiones anteriores desembocan en esta, de dos maneras. De cada persona, la transformación digital lo invita (o le pide, si se muestra reacio) a mantenerse flexible y dispuesto al aprendizaje. De la empresa, que tiene una responsabilidad social con su fuerza de trabajo, espera que promueva entre su gente la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades y que les asigne los tiempos necesarios, que sea más flexible en cuanto a jornadas de trabajo, que aporte recursos didácticos y que introduzca una atmósfera de trabajo colaborativo, en equipos donde la evolución y la búsqueda de la innovación son permanentes.
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